Vitamin anti H2C

“Tahun ini ada “vitamin” gak ya ?”, begitu pertanyaan yang muncul di lapangan. Sejenak sempat bingung apa yang dimaksud “vitamin” oleh mereka, ow ternyata  yang dimaksud “vitamin” oleh mereka adalah Bonus Tahunan.  Memang yang satu ini paling ditunggu-tunggu oleh semua pekerja, sebab gaji yang diterima setiap bulan “umumnya” hanya cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup minimum.

Tentunya untuk membuat karyawan happy, gaji bukan satu-satunya andalan. Bahkan, bisa saja gaji bulanan biasa-biasa saja, tapi bonus akhir tahunnya dibuat luar biasa. Itulah yang dilakukan oleh PT Astra Internasional Indonesia Tbk yang memberkan bonus akhir tahun kepada karyawan bisa sampai 1,5 tahun atau 18 bulan kali gaji. Sri Martono (Vice President Chief Corporate Organization & Human Capital Development Astra) mengistilahkannya sebagai gula-gula. Yakni, sesuatu yang diberikan kepada talent-talent terbaik untuk mempertahankan mereka agar senatiasa loyal dengan perusahaan. “Tidak mesti selalu uang, tapi kalau di Astra memang untuk yang benar-benar bagus, kalau akhir tahun begini, bonusnya bisa sampai satu setengah tahun kali gaji,” ungkap dia. (sumber : http://www.portalhr.com/beritahr/1id1438.html ).

 Ditempat lain, selain memberikan bonus akhir tahun itu, Google Inc. akan memberikan uang liburan kepada 23 ribu karyawannya sebesar US$ 1000. “Yang jelas rencana kompensasi yang kompetitif ini penting bagi keberlangsungan perusahaan di masa depan”, kata salah seorang juru bicara Google melalui emailnya kepada Reuters. Sebelumnya, Chief Financial Officer Google Patrick Pichette mengatakan, saat ini industri internet sedang menghadapi “perang bakat”. Jadi siapa saja karyawan yang berkualitas patut mendapat penghargaan demi jalannya roda perusahaan. (sumber : http://www.tempointeraktif.com/hg/it/2010/11/10/brk,20101110-290923,id.html )

 Berikutnya giliran PTPN III, salah satu catatan yang menarik tentang perusahaan tersebut adalah ini : pada tahun 2006, mereka membagi bonus kepada karyawannya 5 kali gaji, dan di tahun 2007 kemarin, bonus yang diberikan adalah 7 kali gaji. Bukan itu saja. Gaji minimal manajer (kepala bagian) di perusahaan itu adalah Rp 24 juta per bulan – jauh diatas rata-rata gaji manajer perusahaan swasta nasional. Artinya, jika Anda bekerja sebagai manajer di PTPN III, maka pada awal bulan Januari kemarin, Anda akan mendapat bonus sebesar 7 x 24 juta atau Rp 168 juta — cukup untuk DP pembelian Honda New CRV. Hmmm….sedap man. (sumber : http://strategimanajemen.net/2008/02/25/anda-ingin-bonus-7-kali-gaji/ )

 Namun begitu, pemberian bonus sangat tergantung dari pencapaian perusahaan dan aturan mainnya. Bonus tahunan, diberikan sebagai apresiasi perusahaan atas prestasi karyawan. Prestasi ini dilihat berdasarkan performa karyawan yang dihitung mulai awal tahun hingga 31 Desember. Performance karyawan selanjutnya di-blend dengan kontribusinya terhadap pencapaian tim dan perusahaan. Agar karyawan termotivasi dan mau tetap bergabung, Gandung menilai, mereka harus mendapat reward yang terkait dengan performanya. Jadi, tidak hanya berkaitan dengan posisi atau tugastugas di pekerjaannya. Bonus diberikan lantaran suatu pencapaian prestasi yang melebihi rata-rata. (sumber : http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/kompensasi/1id1473.html )

Idealnya memang besaran kenaikan gaji dan bonus itu juga bisa bersifat fair : maksudnya mereka yang memang kinerjanya bagus tentu berhak mendapatkan persen kenaikan gaji dan bonus yang lebih aduhai dibanding mereka yang kerjanya ngasal dan berkualitas brekele. Sayangnya, membangun sistem yang mampu membedakan great perfomers dengan poor performers ndak semudah membikin indomie rebus. Alhasil, masih banyak perusahaan yang kemudian menyamaratakan besaran kenaikan gaji dan bonus tahunannya kepada semua pegawainya. Ndak peduli bahwa ada diantara mereka yang sungguh-sungguh bekerja keras memeras keringat, dan ada juga yang bekerja alakadarnya.

Tentu saja akan lebih afdol kalau saja ada mekanisme yang membuat kenaikan gaji dan pemberian bonus bisa lebih bersifat fair. Berikut dua formula atau metode yang kadang digunakan oleh perusahaan untuk membuat diferensiasi antara pegawai yang bagus dengan yang tidak.

 Metode Forced Rank. Metode ini sebagian dipicu oleh rasa gundah pihak manajemen melihat para atasan enggan (atau rikuh dan takut) membedakan prestasi kerja karyawannya. Alhasil sering kita melihat atasan memberikan nilai A semua kepada bawahannya (saya ndak tega pak kalau harus kasih nilai C kepada staf saya, begitu “alasan cantik” yang muncul. Duh!).

Begitulah lalu muncul ide forced rank. Metode ini intinya memaksa para atasan untuk meranking para anak buahnya, dari yang tertinggi hingga terendah. Contoh, jika seorang atasan memiliki 5 anak buah, maka dia wajib meranking kelimanya, mulai dari siapa yang berada pada ranking nomer satu hingga nomer lima (kriteria ranking merujuk pada prestasi kerja sehari-hari anak buahnya).

Melalui metode forced rank ini, para atasan dipaksa untuk secara sungguh-sungguh mengidentifikasi siapa yang punya prestasi bagus (dan karenanya layak mendapat ranking nomer 1), siapa nomer 2, dan seterusnya. Dengan metode ini, maka atasan tak lagi bisa lagi melakukan generalisasi penilaian kepada para bawahannya (yang acap menyembunyikan fakta bahwa ada diantara bawahannya yang lebih bagus dibanding lainnya).

Pelan-pelan melalui sistem forced rank itu, maka diciptakan mekanisme diferensiasi untuk membedakan mereka yang tangguh dan yang tidak. Tentu saja, bagi mereka yang rankingnya lebih tinggi maka layak mendapatkan kenaikan gaji dan bonus yang lebih besar dibanding yang rankingnya ada diperingkat bawah.

 

Metode Distribusi Normal. Metode ini sejatinya memiliki kemiripan dengan forced rank. Keduanya berangkat dari spirit bahwa harus ada pembagian antara yang prestasinya bagus dengan yang pas-pasan. Namun kalau forced rank memaksa pembagian ranking secara satu per satu (dari ranking nomer satu sampai yang paling bawah), maka metode distribusi normal melakukan pembagian kinerja berdasar persentase, dan biasaya diterapkan pada level departemen/divisi.

Sebagai misal, divisi marketing memiliki 100 orang karyawan, maka rating penilaian karyawannya harus didistribusikan secara normal : yakni hanya 20 % yang berhak mendapatkan nilai A, 60 % mendapat nilai B, dan 20 % mendapatkan nilai C (komposisinya juga bisa seperti berikut : jatah nilai A = 20 %, nilai B = 30 %, nilai C = 30%, dan jatah nilai D = 20%). Intinya, rating penilaian dari A s/d C atau D harus didistribusikan secara merata; dan tidak boleh semuanya numpuk pada nilai A.

Sama seperti forced rank, metode distribusi normal ini juga memaksa agar setiap departemen tidak royal memberi nilai A kepada semua karyawannya; dan harus lebih obyektif dalam membedakan antara yang punya prestasi bagus dengan yang tidak.

Baik metode forced rank dan distribusi normal mendorong setiap atasan untuk melakukan pembedaan rating kinerja kepada para bawahannya. Diharapkan dengan cara seperti ini, maka besaran kenaikan gaji dan bonus bisa lebih fair. (sumber : http://strategimanajemen.net/2010/01/04/formula-kenaikan-gaji-dan-pemberian-bonus-tahunan/ ).

 

Tapi kalau ternyata tahun ini perusahaan mengumumkan tidak ada kenaikan gaji dan pemberian bonus, nah itu bukan metodenya yang salah, yang salah adalah nasib Anda, dan mungkin Anda perlu vitamin yang lain untuk menghilangkan H2C (Harap-harap cemas).

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s